Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака - Марк Дивайн

наносимый людям, природе и нашим собственным инструментам, если это случится?

Как настроить наши системы, чтобы работа была безопасной?

Как настроить наши системы, чтобы она помогла справиться с потенциальной аварией?

Как мы можем помочь сотрудникам улучшить их ситуативное внимание?

Кристиан и ее команда часто говорят о «воображаемой работе против выполненной», концепции деятельности человека, которую представил передовым индустриям с высокими рисками Сидни Деккер[56]. Не важно, сколько времени вы проведете, анализируя и планируя то, что хотите сделать: что-то все равно пойдет не так, или, как минимум, не сработает так, как вы того ожидали.

Поэтому крайне важно:

Создавать как можно более продуманные и подробные планы.

Создавать запасы на случай, если что-то пойдет не так.

Всегда держать каналы коммуникации открытыми, и…

Увеличивать внимательность и скорость реакции.

Умение адаптироваться и постоянное обучение помогают справиться с самодовольством, которое смертельно в нефтяном и газовом бизнесе так же, как и в военной сфере. «Шелл» постоянно продвигает инициативы по улучшению работы и просит сотрудников рассматривать самих себя как один из главных факторов риска. Другими словами, они спрашивают себя, что упускают из-за собственных предубеждений и что остается неизвестным. Они постоянно помнят, что неизвестность может убить.

Нормализация риска – это главный враг стойкости.

Великие исторические потрясения часто происходят потому, что норма незаметно меняется со временем, заставляя людей думать, что все в порядке, хотя это не так. Банкротства «Энрон»[57] и «Лейман Бразерс»[58] произошли как раз из-за нормализации рисков. Крупные финансовые кризисы происходя по той же причине на более высоком, системном уровне. Большую часть времени люди не пытаются специально раздвинуть границы этики. Они просто незаметно для самих себя с течением времени принимают все большие риски, потому что ничего плохого не происходит, и остаются в зоне комфорта – и это опасное заблуждение. Лидеры в компании «Шелл» открыто бросают вызов заблуждениям, чтобы выйти из этой зоны.

Мы с Кристиан пришли к выводу, что надменность становится одним из самых больших барьеров перед обучением, и одним из наибольших – но наименее освещенных – рисков в бизнесе. Уверенность и эгоизм – две разные вещи. «Шелл» поощряет в своих лучших сотрудниках осознанность, рефлексию, поиск обратной связи, открытость разным точкам зрения. Она однажды сказала: «Если у вас не хватает скромности, то это обычно ничем хорошим не заканчивается. Даже если вам удается оставаться успешным с огромным эго, люди все равно не будут вам доверять. Они могут уважать вашу позицию, но не будут уважать вас как человека, что отправит в помойку истинный потенциал команды». Легко подумать, что огромное эго – обязательное свойство людей, которые работают с лучшими специалистами в области. Это устаревшее мнение, и в индустриях с высокими рисками оно не имеет ничего общего с реальностью, да и, откровенно говоря, во всех остальных сферах тоже. Лидеры-эгоисты опасны, их не стоит приглашать в вашу компанию.

Лучше всего просто принять тот факт, что у вас есть свои предубеждения, попытаться понять, какие из них наиболее опасны, и затем пообщаться с людьми и освоить практики, которые помогут справиться с этим.

В «Шелл» разные отделы делятся друг с другом информацией и вместе тренируются. Когда один элемент меняется или добавляется в процессе, он может повлиять на все остальные элементы системы на каком-то уровне. Если другие элементы не знают об этом, они могут сделать что-то опасное для системы в целом. Кристиан и ее команда знакомы с работами генерала Стэнли МакКристала[59] и часто устраивают мультидисциплинарные созвоны, чтобы синхронизировать видение задачи и процессы. (Мы еще рассмотрим идеи МакКристала в главе про контакт.) Кристиан приглашает людей из разных отделов для ежеквартальной личной встречи, чтобы увеличить эффект от созвонов два раза в месяц. Команда разбирает проблемы, которые естественно возникают в процессе деятельности в разных областях знаний, чтобы улучшить безопасность всей работы. Это позволяет командам объединить усилия для высшей цели – безопасности – и сохранить структуру.

В «Шелл» знают, что восстановление после кризисной ситуации может быть сложным даже для самых опытных команд. Лидерам нужно предоставить пространство для скорби и не притворяться, что они выше законов человеческой природы. Необходимо создать условия для восстановления своей команды. Этим навыкам не учат в бизнес-школах или на курсах общения с людьми. Лидерам приходится копать глубоко и быть искренними, чтобы выйти из ситуации с достоинством. Вам нужно принять потерю, позаботиться о команде, выучить уроки и сделать все возможное, чтобы этого больше не повторилось, как это сделал МакРейвен. И в это же время вам нужно позволить членам вашей команды пройти через их процесс скорби. Лидерство и объединение команды в организации – это настоящая жизнь. Порой случается всякая гадость. Команды, которые способны разобраться с ней правильно, становятся более стойкими.

ПОСТОЯНСТВО ПРИНОСИТ ДОХОД

Окончив колледж в 1985 году, я сразу же отправился в Нью-Йорк, чтобы начать учебно-рабочую программу в бизнес-школе Нью-Йоркского университета. Тогда же я начал практиковать дзен-буддизм и боевые искусства и начал работать над бухгалтерской лицензией. В то время я очень сильно вырос в личностном плане.

Но изначально поступил в школу свободных искусств Колгейтского университета[60] не для того, чтобы стать бухгалтером – я хотел пойти в медицину. На первом курсе я изучал физику, математику, английский и биологию. Мне особенно нравилась физика – обязательный предмет для медицинского. На этом курсе я усвоил крайне ценный урок о стойкости.

В программе этого предмета были промежуточный и итоговый экзамены, и я завалил промежуточный, или мне так показалось. Я был шокирован, потому что, будучи учеником невероятно маленькой старшей школы, никогда раньше не проваливал курс. Это спровоцировало моего злобного волка и заставило чувствовать себя недостаточно умным или достойным, хотя я сам тогда того не понимал. Я решил, что мне никогда не стать врачом и позволил своему страху победить. Я встретился со своим наставником, и тот сказал, что будет лучше бросить курс, но сначала посоветовал поговорить с профессором. Я подошел к профессору, который тоже предложил оставить учебу.

И я бросил.

На тот момент я ничего не знал о средних баллах. В моей небольшой старшей школе я всегда получал высшие оценки, почти не прикладывая усилий. Я никогда не думал о себе как о двоечнике, потому что всегда должен был быть идеальным. Идеальные студенты не заваливают экзамены. Позднее на том же первом курсе я сравнивал свои отметки с отметками нового товарища по студенческому братству, который тоже готовился пойти в медицинский и взял